正版管人真经全新修订大全集管理员工带团队的书籍开公司企业酒店工厂餐饮金融总裁经理人中国式人事行政hr培训领导方法技术力

内容简介：

中国唐代伟大的诗人李白曾经挥笔写道:“蜀道难,难于上青天。”如果用这句话来形容管人,是一语中的,毫不夸张地指出了现实中管人所存在的巨大困难和痛苦。

因此本文的作者运用其优美而深刻的文笔向我们展示了他对于管人的理性分析和真知灼见。在世俗意义上,我们理解管好人可以带来巨大的经济利益和社会效益,可以带来个人的权威和地位的巩固,可以带来团队的精神和力量。但如果管不好人怎么办?如果下属不仅不拥护你和你的团队,而且常常为你制造麻烦怎么办?如果你的团队现在混乱,人心惶惶,缺乏信心、动力,怎么办?

本书正是立足于解决这一系列“怎么办”,并且在一步一步地解说中引导我们的领导水平走向卓越。

也许一切正如作者所言:“我们不仅仅应当胜任,更重要的是我们需要卓越。”这或许正是本书的魅力之所在。

作者简介：

朱丹旦,毕业于中国人民大学企业管理专业。在外资企业、合资企业、上市公司工作近12年,擅长人力资源管理和企划实务。是上海、深圳多家管理培训机构签约讲师,致力于推广现代管理的理念和方法。

目录

第一篇 用方法管对人
第1章 找好员工的方法
只有找对人才能做对事
招人三步到位
招人要注意的八个问题
快速主动的招聘模式
第2章 正确沟通的方法
效率来源于信任
不信任员工是企业最大的成本
请对我直说
要重视员工会议
不向员工隐瞒坏消息
第3章 评价的方法
运用“同一立场”的思维方式
与员工面对面地进行业绩评估
立即动手改进你的评估体系
全视角绩效评价——多几只眼睛看人
对低绩效的员工心不能太软
年度工作评估的效果是有限的
第4章 薪酬设计的方法
适当确定固定报酬和浮动报酬的比例
对内具有公平性,对外具有竞争性
虚拟股票计划
“金色降落伞”条款
福利计划的实施技巧
股票期权制度
技术人员的“负债工作法”
第5章 成功授权的方法
为什么要授权
你为什么不愿意授权
哪些应该授权
哪些不可以授权
授权应具体而且正式
放手,但定期检查不可少
第6章 培训的方法
麦当劳经理的成长历程
培训,要不要收回投资
全面品质学习——灌注企业细胞
体验式培训,值得一试
不培训才会产生问题
第7章 留住人才的方法
抚慰你的员工
员工忠诚的价值
医治“公司健忘症”
给员工不走的理由
第8章 建设完美团队的方法
团队需要八种角色
从主管向教练转变
团队成功和个人成功是有区别的
不要孤立地对待每一个团队成员
应该有团队规则
让团队来做“好人”
积极暴露冲突是为了解决冲突
改变团队的行为方式
用授权团队来取代传统团队
第9章 避免管人失误的方法
没有培养新人的自我管理技能
要注重让员工从错误中学习
不能没有了解情况就对员工横加批评
不要通过批评和威吓来管人
处在经理之位,仍以平级身份对待下属
不要和其他人谈论员工的私人问题
不要随意指使员工
第二篇 用情感激励人
第10章 尊重激励——激励员工的基础
何谓尊重激励
尊重是激励的根基
用建议取代命令
将尊重进行到底
松下的28字精神
戴尔:人人都是老板
万科:人才是第一位的
第11章 情感激励——从心开始
情感温柔似水,但却无坚不摧
一真情最能打动员工心
抓住机会联络感情
关心员工从点滴做起
把关爱延伸到员工的家庭
把员工后院家的“火”扑灭
真情,最有杀伤力的武器
礼轻分量重
暖人心的手套
三洋公司的三大政策
员工利益高于一切
真心实意地关爱员工
与员工一起过节
第12章 赞美激励——最有效的良药
良言一句三冬暖
赞美是激励的“驱动器”
赞美让人产生动力
慷慨地赞美你的员工
赞美也有讲究
赞美出的鸭腿
你做得真棒
你扫得真干净
每天赞美一个人
第13章 参与激励——让员工深人其中
参与激励,重在参与
让员工都具有主人翁精神
每个员工都是决策者
一日厂长制
本田的参与激励
福特公司的全员参与制度
让员工产生认同感
让员工亲身体验
第14章 榜样激励——员工进步的标杆
榜样的力量无穷大
如何培养榜样员工
榜样激励注意事项
挺身而出的女老板
麦当劳的全明星大赛
为榜样人物定做特别的服装
榜样人物佩戴特殊的标志
龙虎榜的威力
小纸片的力量
第15章 竞争激励——让强者更强
让员工有竞争意识
适当地放入“鲶鱼”
让员工主动展开竞争
设置竞争对手
无言的激励
ABCD四级报告制度
我们的排名如何
第16章 晋升激励——为员工提供宽广的舞台
通过晋升激励员工
给员工搭上“天梯”
晋升激励的具体步骤
麦当劳的快速晋升制度
第17章 危机激励——让员工绷紧每一根弦
让员工有居安思危的意识
有时就得没事找事
危机激励,置之死地而后生
日立公司的危机感管理法
肯德基的“神秘顾客”
把危机告知全体员工
居安思危的通用
第18章 魅力激励——你的光芒无处不在
用人格魅力征服你的员工
以身作则是高贵的领导品质
打铁还需自身硬
玛斯先生的绝招
为客户洗金牙的本田
玫琳·凯的魅力管理
第19章 信任激励——充分激发员工责任感
用信任激发员工热情
信任能激励你的员工
充分相信你的员工
建立良好的互信关系
反差强烈的银行女职员
松下幸之助的信任激励
第20章 宽容激励——用宽广的胸怀激发无限的斗志
宽容是管理者的大智慧
少一些批评,多一些宽容
糊涂一次又何妨
宽容也是激励
宽容不等于纵容
认错的总经理
与离职者握手话别
宽容的餐具制造厂老板
日本电机公司的宽容激励
第21章 惩罚激励——罚出百倍干劲
没有规矩不成方圆
变惩罚为激励的艺术
制度面前人人平等
第22章 即时激励——永不过时的激励法则
随时随地地激励
及时肯定员工的业绩
及时的香蕉
第23章 目标激励——让员工看到希望
目标的神奇效用
用目标激励员工
设定有挑战性的目标
索尼公司的目标激励
第24章 荣誉激励——用信念支撑员工
用好荣誉这个催化剂
荣誉激励法实操
“歌王”的改变
奥康的荣誉激励
玫琳·凯的荣誉激励
海尔的荣誉激励
第三篇 用制度管住人
第25章 管理就是管出道理,道理就是规则规范
没有规矩不成方圆
员工的心灵要规范
员工的心理要规范
员工的思维要规范
员工的语言要规范
员工的行为要规范
第26章 制度是基业长青的守护者
《基业长青》——如何创造伟大的公司
管理是严肃的爱
制度是企业成功的基石
规章 制度是管理的法宝
完善合理的制度成就伟大的企业
最有效率的组织制度建设
华为——用制度打造基业
第27章 让员工服从靠制度
服从第一
让员工服从领导工作
除了服从,还要敬业
遵守纪律,保证战斗力
用纪律和制度说话
要纪律也要创新
最有纪律的一支军队
第28章 好制度造就好人才
人才竞争力是现代企业竞争的核心
顶级企业的用人7原则
职业生涯规划为员工成长导航
通过授权使员工得到充分发挥
培训让员工展翅高飞
工作业绩是选拔员工的标准
麦当劳与众不同的用人制度
第29章 用制度管人,按制度办事
修路理论与制度建设
制度的本质是解决问题
建立掌权者的利益制约机制
韩国企业的“一日厂长制”
制度的惯性
制度是让人遵守的
不要“凡事自己来”
“下有对策”要不得
第30章 好的制度在于执行
严管善待,落实制度是发展企业的基础
群策群力,民主管理
有效的落实从沟通开始
没有执行力,哪有竞争力
有了任务马上去做
不懈地努力,聪明地执行
执行没商量
第31章 制度关键在于落实
用结果说话
决策好才能落实好
没有监督就没有落实
落实贵在坚持
“蚂蚁”也能变“大象”
第一次就要把任务完成到位
做高效能落实的员工
5P法则评估员工落实力
第32章 完善管理制度,为执行提供保障
完善制度,管理规范化的策略
“实事求是”与企业文化
绩效管理要公平
考核是落实之钥
将制度化进行到底
让制度无时不在
惠普之道:人文关怀,无往不利

在线试读部分章节

招人三步到位

如果一个经理所做的决定中有一半以上是正确的已经算很好了，这已成 为大家的共识。经营业绩优异的公司的经理一般能超过平均水平，这大概是 他们的公司能够一枝独秀的原因。

然而，在选择员工时，很多公司做出正确选择的机会甚至达不到50％。选择员工的程序不完善，往往根据没有事实基础的个人想法来进行，与感情 ，猜测、臆断及偏见相互纠缠。
“三步法”是一套选择员工的正确逻辑程序。掌握它，在选择合格人才 以及提高企业绩效方面，你都会胜人一筹。

在运用“三步法”招聘之前，必须做的是归纳填补职位空缺后希望获得 的成效，然后分析能够取得这些成效的人选。这一阶段所做的一切对面试和 评价至关重要。其结果为要求候选人所具备的素质提供了基本依据。

这个过程使你在招人前就知道什么人最适合填补这个空缺。这是整个选才过程最关键也是最容易被忽视的环节。

“三步法”的第一步是列出你对这个员工的表现有何期望。

填补这个空缺会给公司带来什么成效？能满足什么需要？希望达到什么 结果？ 所有工作都可以定量。即使像研究工程师这类看似难以衡量的工作，也 可以评定其表现。比如，为工程师确定一个目标：在12个月内设计出3个新 方案。如果他干了一年却拿不出一项新产品，你就该质问自己为什么要聘用他。

因此审查希望实现的结果是得出合理期望的最简单最直接的办法。我们 可以假设这样一种情况：如果去年聘了这个人，他应该已经取得了什么成果 ？主要分以下几个阶段进行考察。

首先在形成阶段，你会问自己是否真需要人。可能发现你所需要的已经 存在于公司内部，在某个人，甚至几个人身上能找到。

有时你也会发现自己的期望不现实。扩张的决定可能与公司的现实能力不相符。期望一旦形成，就可以准备这一阶段的下一步工作了。此人应具备什么素质才能实现你对他的期望？答案来自两个方面：成功模式和个性特点。

成功模式由经验、成就和技巧组成。它不取决于有多少年的经验，重要的是应聘者在相关经历中取得过什么成就。只有一年工作经验的人很可能在能力上并不亚于一个把一年经验重复了十遍的人。其次在归纳分析阶段，最好把所有经理召集起来，共同商讨加入本公司职员必须具备的个性特点。

每个公司都应该有一个普遍的个性要求，它决定公司的个性。包括，什么样的个性？展现给外界什么形象？如果你的公司是个充满活力、行动迅速的机构，那么应聘人也要具备这些特质。研究本公司的成功者是最佳途径。一旦发现本公司最重要、最有成绩、 最富效率的人的共同个性特点，你就找到了评估优秀求职者的标准。

其次是面试。

面试的基本假设是求职者将来的工作表现会跟过去相同。通常情况下， 这个基本假设是成立的。如果了解了候选人过去取得过什么成绩以及如何取 得这些成绩，对他今后的工作表现就会有一个大体的了解。

面试前，应该分析个人简介、申请表以及你听来的信息，深人挖掘被面 试人的背景，获得有关他们的成绩、他们对未来的设想等方面的第一手资料，然后对照自己的需要，准确评估这些资料。

成功完成面试的最好办法是结合归纳分析阶段的结果，即明确对候选人的要求，他们应对公司做出何种贡献以及他们将来如何与公司协调一致。如果没有归纳分析阶段，面试就成了一般对话了。

面试前，要决定你将花多少时间调查候选人哪些方面的经历。对经验丰富的招聘人员来说，跟年轻人谈话时应该更注重他们的教育背景；与经验丰富的专业人士。则应深入了解其最近几年取得的成绩。

面试过程中，要让候选人不断说话。因为，你的兴趣在于候选人说什么，以及他们所说的是否符合你所要求的成功模式以及个性特点。

面试的成功建立在“八二原则”上，即80％的时间是候选人在说话，而20％的时间是你在说。遵守这一原则，你就会提出正确的问题，恰到好处地 得到对方的回答，了解到所需的关于候选人的情况。

不要问能用“是”或“不是”来回答的问题。开放的、需要展开讨论的问题效果会更好。诸如“你喜欢上一份工作吗？”这类问题是封闭性的。你很可能只会得到一两个字的答案，从中几乎得不到任何有关候选人的有用情 况。而这样问就好多了：“你为什么喜欢这个工作？” 最后是评价。

在面试后，就应该对候选人做更为详细的评价。把最后的人选与分析阶段得出的要求进行比较，然后在候选人之中进行选择。

分析在面试阶段得到的信息，确定该人选是否具备你所期望的成功模式 和个性特征(是完全具备，或不太具备，还是不能确定)。

在比较两个人谁是最佳候选人时，综合一个候选人的所有评价结果，由 此得到这个人的整体印象，与另一个候选人所有评价结果进行比较，判断其 中一位哪些方面比另一位强。

必须服从直觉，直觉在招聘中起非常大的作用。即使整个招聘过程都没 有问题，假如直觉中有一个声音在耳边低声说不行的话，也必须把它调查清 楚。如果在选择过程中不能消除心中的疑虑，最好不要聘用这个人。

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